Rol y academia

Rol y academia

viernes, 12 de febrero de 2010

La nueva simplicidad

por Dave Snowden



Información de este artículo: Este texto fue publicado en México por la Revista Gestión de Negocios, Nùm.3, septiembre - octubre, 2003 bajo edición de Mauricio Gonzàlez, pero el original se remonta al sitio www.kmmagazine.com. El autor fue director del Institute for Knowledge Management y ha dirigido el Cynefin Centre for Organisational Complexity. Esta publicaciòn no tiene fines de lucro ya que se dirige a un ámbito exclusivamente académico y educativo.

A mas de siete años de la publicación de The Knowledge Creating Company (La empresa creadora de conocimiento), el libro de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, la gestión del conocimiento no necesita demostrar su flexibilidad, ni su capacidad de transformarse y generar iniciativas. Si se tratara sólo de una moda del management, ya debería haberse desvanecido, o convertido en parte de un proceso organizacional estándar. Pero, considerada como un todo, no ha hecho ninguna de esas cosas. Hay, al menos, tres razones para ello:

a) Atrajo a una comunidad de verdaderos creyentes, que a menudo existen fuera de las estructuras normales de poder de la organización, y que defienden su pasión a través de la adversidad. Muchas de estas personas no ocupan posiciones de poder, pero siguen predicando, año tras año, su mensaje; consiguen patrocinadores para su extraña iniciativa y, por lo general, logran que las cosas sucedan.

b) Como disciplina, la gestión del conocimiento tuvo muchos orígenes, más que una única influencia determinante o un gurú, como fueron los casos de la reingeniería de procesos de negocios, y del concepto de la organización que aprende. Por lo tanto, su génesis ha sido una evolución gradual a partir de muchas fuentes distintas, y no un "big bang". Hay muchos hilos preexistentes, y varios pensadores y profesionales pueden adjudicarse derechos de paternidad o maternidad.

c) Como tema, aborda necesidades sustanciales. Congregó a quienes habían estado oprimidos por la tiranía de un enfoque mecanicista y cada vez más inhumano, a menudo inspirado en los excesos de la reingeniería.

Este último punto es importante, ya que contiene la clave para determinar si la gestión del conocimiento (KM, su sigla en inglés) tiene futuro. Un rumbo evolutivo que podría conducir a una vía muerta está abriéndose camino, en la medida en que se están aplicando al KM herramientas, técnicas y, fundamentalmente, objetivos y mediciones vinculados con la eficiencia de procesos.
Ahora que la gestión del conocimiento es una tendencia principal, muchos tratan de que se ajuste a los viejos modelos. Esto no es nada nuevo; los maestros sufíes captaron bien el tema en una de las historias del Mulla Nasrudin, cuya experiencia con los pájaros se limitaba a las palomas, y nunca había visto un halcón. Cuando finalmente se topa con uno, su reacción es hacer que se parezca a una paloma. Por su propia paz mental, pero también con la mejor de las intenciones (ver recuadro).

Demasiadas iniciativas corporativas están cortando las garras, enderezando el pico y recortando las plumas de la gestión del conocimiento, con lo cual desperdician todo lo que tiene de valioso. Esto se debe, en parte, al afán de los directivos por mantener las cosas bajo control, lo cual era importante en la gestión de procesos y de calidad, pero resulta imposible en el KM, ya que el conocimiento sólo puede alcanzarse voluntariamente, no por la fuerza. La realidad indica que, si bien puedo medir el cumplimiento de un proceso, nunca sabré si alguien está usando realmente su conocimiento. Tampoco puedo depender de la lealtad: después de dos décadas de tratar al personal como un producto indiferenciado descartable, ahora las organizaciones enfrentan el problema de que los empleados transmiten su conocimiento a quien mejor les paga, y reservan la lealtad para sus redes privadas.

Bien entendido, el KM desafía más de 30 años de práctica de consultoría y 100 años de ciencia del management. Esto nos obliga a repensar algunas de las premisas básicas de la teoría y la práctica del management analítico y del reduccionismo, en lo que se refiere a la forma en que conocemos cosas, tomamos decisiones y hacemos que los sistemas evolucionen.

Complicado y complejo

Para hacer lo que señalamos, debemos dirigir la mirada a una nueva ciencia. El paradigma actual del pensamiento de management se puede rastrear en los conceptos de Frederick Taylor, inspirados en la física newtoniana. En este universo, las relaciones de causa y efecto son conocidas o conocibles, si se cuenta con recursos y tiempo suficientes para realizar una investigación rigurosa. En parte debido a esta presunción, es que fracasan muchas de las prácticas de KM inauténticas que vemos en la actualidad. Por ejemplo, la creencia en las "mejores prácticas" se apoya en la premisa ontológica de que causa y efecto pueden ser articulados, y que la repetición producirá los mismos resultados verificables. No es que la idea no sea verdadera, sino que no es universal. Así como la física newtoniana sigue siendo útil ahora que conocemos sus límites, las mejores prácticas, la reingeniería de procesos y otras cuestiones no sólo siguen siendo útiles, sino imprescindibles, pero dentro de ciertos límites.

Para gestionar el conocimiento tenemos que ir más allá de esos límites e ingresar al reino de la incertidumbre y allí necesitamos una nueva base científica que reemplace a la de Newton. Muchos de nosotros encontramos esa base en la teoría de los sistemas complejos adaptativos. Pero primero debemos diferenciar sistemas complicados de sistemas complejos.

Un avión es un sistema complicado. Sus miles de componentes se pueden conocer, definir y catalogar, y también todas las relación es que existen entre ellos. Si es necesario, el avión puede deconstruirse para explorar mejor la naturaleza de sus componentes y sus relaciones. La causa y el efecto pueden separarse, y al comprender sus vínculos podemos controlar los resultados. El sistema puede ser optimizado al optimizar sus partes, como el todo es ni más ni menos que la suma de esas partes.

Los sistemas humanos son complejos. En un sistema complejo interactúan muchos agentes, siendo un agente cualquier cosa que tiene una identidad. Todos existimos en muchas identidades: somos hijos, padres o hermanos, en diferentes contextos. Lo mismo se aplica para las identidades de los grupos de trabajo, formales o informales, y para las diversas agrupaciones sociales. A medida que nos movemos entre identidades, observamos, subconscientemente, distintas reglas, rituales y procedimientos. En un sistema tan complejo, los componentes y sus interacciones se están modificando y nunca se los puede sujetar por completo. El sistema es irreductible. Causa y efecto están íntimamente entrelazados, y no se pueden separar. El sistema no es la suma de sus partes; puede ser más, y con frecuencia es menos. Y se optimiza admitiendo un comportamiento subóptimo de sus componentes. No se lo puede separar, ni conceptualmente ni en la realidad, sin modificar su naturaleza.

Lo que sigue son dos ejemplos ilustrativos:

I. Pensemos en lo que ocurre en una organización ante rumores de reorganización. Lo habitual es que el complejo sistema humano empiece a cambiar de una manera desconocida, y que se desarrollen nuevos patrones para anticiparse a los hechos. En cambio, si usted se acerca a un avión con una caja de herramientas en la mano, nada cambia.

II. Una de las características de un sistema complejo es el fenómeno de la coherencia retrospectiva, en la cual el estado actual de las cosas tiene sentido lógico, pero sólo cuando miramos hacia atrás. El patrón es lógico, pero no es más que uno de los muchos que se podrían haber formado, y todos hubieran sido igualmente lógicos.

Las organizaciones tienden a estudiar los eventos pasados para crear modelos predictivos y prescriptivos que les sirvan para sus decisiones futuras, presumiendo que encaran un sistema complicado, en el cual los componentes y las relaciones asociadas se pueden descubrir y gestionar. Esto surge de las premisas asociadas con la "vieja" ciencia, y ha sido reforzado por toda una industria desarrollada por las escuelas de negocios y las consultoras, que crearon modelos generalizados a partir del estudio analítico de múltiples historias de casos. Estos enfoques funcionaron bien en las revoluciones de la gestión de calidad total y la reingeniería de procesos de negocios, y siguen siendo aplicables en el dominio de lo complicado. Pero, para el conocimiento y el aprendizaje, tenemos que aplicar una nueva ciencia: la ciencia de los patrones.

Patrones incorporados

El conocimiento humano se usa principalmente, entre otras cosas, para la toma de decisiones, que es la forma más fácil de manifestar lo que uno sabe. Una de las mejores técnicas para mapear el conocimiento es obtener un mapa de las decisiones, dado que sólo sabemos lo que sabemos cuando necesitamos saberlo. Sin la estimulación contextual, la captura de conocimiento es, en el mejor de los casos, parcial. Además, hay un desajuste entre nuestra manera de tomar decisiones y la forma en que decimos que las tomamos. Tomamos decisiones basándonos en patrones previamente incorporados. Cuando enfrentamos una situación dada, ajustamos los estímulos que ingresan al primer patrón coincidente (no al óptimo) de nuestra experiencia previa, que puede no ser personal sino cultural, basada en relatos en los cuales confiamos. Esto es bueno, y también malo. Nos permite utilizar la experiencia colectiva previa para tomar rápidamente decisiones, pero puede impedirnos ver cosas que no se ajustan al patrón, lo cual representa una forma de estereotipo. Cuando se le pregunta a la gente por qué tomó determinada decisión, por lo general la explica como una elección entre alternativas racionalmente evaluadas, y de vez en cuando la atribuye a un instinto visceral. Ninguna de estas respuestas refleja la realidad. Lo propio ocurre en la toma de decisiones grupal, cuando se compite por crear un patrón común sobre la base de referencias de experiencias pasadas o futuros posibles. Cuando tal patrón encuentra eco en el grupo, la decisión es racionalizada.

En los sistemas humanos podemos llevar más lejos los patrones mediante el uso de procesos y procedimientos que incrementan el conservatismo inherente al sistema. También podemos ver este fenómeno en la formación de grupos. Cuando se forma un grupo, se abren toda clase de posibilidades, y los papeles específicos no están claros. Después de un tiempo, los papeles se estabilizan, y esto se convierten una limitación del sistema. Las expectativas se construyen dentro del sistema, mientras el patrón de interacción se estabiliza, lo cual resulta en una estabilidad incrementada con el tiempo, a menos que la estructura del sistema sea drásticamente alterada.

Estos puntos de vista, que provienen de la teoría naturalista de las decisiones, resultan claves para entender cómo puede contribuir la gestión del conocimiento al futuro de las organizaciones. Específicamente, puede ayudar a gestionar el flujo de patrones, estabilizando los que son deseables, desestabilizando los indeseables y alterando, bajo condiciones controladas, el pensamiento incorporado, mediante nuevas perspectivas que den lugar a nuevos enfoques y a una nueva comprensión.

Implicaciones de la gestión del conocimiento

La teoría de los sistemas complejos adaptativos y la comprensión de la configuración de los sistemas humanos nos inducen a abordar el KM de una forma diferente. También nos ofrecen una nueva y extremadamente eficaz consideración del foco primario del KM, que es respaldar las decisiones y facilitar la innovación. Con esta visión más profunda de la naturaleza de la toma de decisiones, podemos empezar a manejar los patrones de la comprensión colectiva, ya sea para reforzarlos en situaciones estables, o para alterarlos enérgicamente para sensibilizar a quienes deciden, acerca de una nueva situación en la cual los viejos modelos ya no funcionan.
Con fondos del gobierno de los Estados Unidos vinculados con el manejo de la llamada amenaza asimétrica, el Cynefin Centre, de IBM (que dirige el autor de este artículo), desarrolló un conjunto de herramientas y técnicas, que van más allá de la planificación de escenarios, para gestionar la nueva dinámica de la estrategia. Este trabajo está provocando una rápida respuesta de los ejecutivos superiores, quienes constantemente enfrentan condiciones de incertidumbre extrema. Ya he perdido cuenta de la cantidad de veces que me han preguntado: "¿Cómo consigue auspicio ejecutivo para el programa de gestión del conocimiento?". Una de las soluciones más eficaces es mostrarles el impacto potencial del KM sobre la política de una organización. Haga esto y se volverá inmediatamente "estratégico". Con la innovación, la cuestión radica en alterar los patrones de pensamiento incorporados, que impiden a los expertos considerar nuevas ideas. Uno de los problemas, con los enfoques tradicionales, es que tienden a reforzar la práctica actual y
castigan a los rebeldes con la exclusión. Nuevamente, esto es aceptable dentro de ciertos límites, pero cuando cruzamos una frontera para tratar de crear un momento de "eureka", este conservadurismo natural se vuelve muy peligroso.
Por lo tanto, hay que reexaminar lo que significa realmente el KM. Mi propia definición es: la creación de un contexto compartido, sin el cual ningún flujo de información es significativo ni práctico. Sin embargo, tenemos que avanzar más allá. Una manera de estructurar lo que podemos de- nominar el período "post Nonaka" en gestión del conocimiento es observar la tercera de las heurísticas (formas de buscar la solución de un problema mediante métodos no rigurosos) enumeradas en el recuadro: siempre sabemos más de lo que podemos decir, y siempre diremos más de lo que escribiremos.
La orientación al conocimiento escrito, que domina el pensamiento del KM, es sólo una visión parcial de la totalidad de conocimiento que debe ser gestionado. Hasta los intentos más desesperados por forzar a la gente a codificar su conocimiento, o a buscar la salvación en la tecnología, están destinados al fracaso si no se los emplea como lo que son: herramientas incompletas. Debemos separar lo que sabemos de lo que podemos decir y de lo que podemos escribir, y enfocar el KM como una disciplina en tres partes: contexto, narración y contenido.

La gestión del contenido es un factor de higiene: uno tiene que administrar documentos, necesita lugares para mantener conversaciones electrónicas y para todas las taxonomías (clasificaciones), los motores de búsqueda y las otras herramientas (demasiado frecuentemente, sólo juguetes), que abundan en cualquier exposición comercial. Por su parte, la gestión del contexto y la de la narración son relativamente nuevas.


El contexto es crucial

La confianza y la comprensión son precondiciones para la creación de un contexto compartido, y son parte de la configuración que se desarrolla en las organizaciones a través de las redes sociales. Imaginemos tres situaciones diferentes:

a) Alguien a quien conoce desde hace varios años le formula una pregunta. Ambos comparten el contexto de muchas experiencias, y usted sabe que esa persona entenderá su respuesta. Además, sabe hasta qué punto puede confiar en ella. Como resultado, el intercambio de conocimiento es eficaz y tiene un mínimo impacto puntual. Usted está, además, construyendo y reforzando una relación existente, lo cual le brinda una motivación adicional.


b) Ahora, la misma pregunta pero de alguien con quien no ha tenido experiencia alguna. Como trabajan para la misma organización, usted tiene cierta obligación de responder, pero su contexto comparado es limitado. Para ampliarlo, usted le formulará preguntas e interpretará sus respuestas, todo lo cual insumirá tiempo y probablemente le cause frustraciones, aunque a veces le resulte gratificante. Cuando le transfiera conocimiento, será calificado: "Haga esto y luego póngase en contacto conmigo"; "si quiere, véame y le ayudaré durante los primeros días".

c) Algún idiota con "conocimiento" de su propia tarea le pide que escriba lo que sabe, sin formularle una pregunta específica. Es imposible, o es apenas una aproximación a la realidad. Para hacerlo de manera correcta, usted tendría que prever contextos que aún desconoce.

Tanto en términos de motivación como de practicidad, respondemos mejor a las preguntas formuladas en el contexto de una situación histórica y de una relación humana. Por lo tanto, la gestión de contexto se refiere a construir y mantener vínculos, tanto en la organización formal como en la informal. Hay algunas ideas nuevas e interesantes en este campo, que se vincula más con gestionar los canales a través de los cuales fluye el conocimiento, que con gestionar el conocimiento en sí.

Un enfoque amplio fue titulado en forma vaga KM "just-in-time" (justo a tiempo). A las comunidades informales de las organizaciones se les permite que organicen y autogestionen su conocimiento, mientras la compañía se concentra en la estimulación 'just in time" del flujo de conocimiento, desde lo informal a lo formal, cuando resulta ne- cesario: es decir, en el contexto de su necesidad. Se trata de un enfoque razonablemente bien establecido, pero es un campo cuyo desarrollo continúa. Dos herramientas elaboradas en el Cynefin Centre ilustran el nuevo tipo de pensamiento que está surgiendo en esta área.

Estimulación de la red social

Desde hace algún tiempo se sabe que, cuanto más en red está una compañía, mayor es el flujo de conocimientos y más alta la probabilidad de que aparezcan nuevas ideas, ante la necesidad. Lograr altos niveles de densidad de redes normalmente demanda años, mientras la gente cambia de puesto de trabajo y de tareas, y conoce a otra gente en escenarios sociales. Estas redes también se construyen en función de los gustos y las aversiones personales: no se nos puede obligar a confiar en alguien. La estimulación de la red social procura reducir a meses o a semanas, lo que demanda años de relaciones casuales. Para ello imita los procesos sociales informales quedan lugar a dichas redes, a través de acciones de equipo basadas en recompensas. Se utilizan en:

* Programas de gestión del conocimiento, concentrándose en Los canales a través de los cuales fluirá el conocimiento, en vez de gestionar el conocimiento en sí;


* cambios organizacionales, atendiendo a la forma en que la gente se autoorganiza alrededor de un modelo general, antes de entrar en los detalles (que son los que suelen hacer fracasar a estos programas);


* programas de innovación (la mayoría de las organizaciones es consciente de que en alguna parte hay alguien que sabe algo; el problema radica en identificarlo).


El Juego de Grendle

La metáfora es una herramienta narrativa poderosa, que permite que la gente piense en los problemas y los enfrente en un ambiente seguro. Abordar los problemas directamente es más difícil, y puede dar lugar al camuflaje y al autoengaño. Por ejemplo, en una reunión de ejecutivos se puede contar esta historia del siglo XVIII, que Dave Sobel relata ma- ravillosamente en Longitud: "Los científicos buscaban en la astronomía la solución para el problema de medir la longitud, sin prestarle atención a la solución práctica ideada por un carpintero rural: un reloj que seguía dando la hora precisa a bordo de un barco".

Se les puede pedir a los ejecutivos que recuerden si alguna vez trataron a su personal como los científicos trataron al carpintero. La metáfora estimula a pensar el problema de una manera diferente, y ofrece un espacio "seguro" donde pueden tener lugar estas conversaciones.
El juego de Grendle extiende este principio. Los antropólogos dedican una semana a estudiar a una organización y, sobre la base de los resultados, se construye un espacio metafórico. Pueden emplearse situaciones históricas, o de ciencia-ficción, u otros contextos ficcionales. Por ejemplo, la ciencia-ficción permite trabajar con científicos reales, que pueden crear ambientes alienígenas para los escritores de este tipo de textos. Ambientados en una ecología alienígena, los gerentes pueden aprender a sobrevivir en ese ambiente, que es, en realidad, la cultura de su propia organización.

Esta herramienta también se puede utilizar en las fusiones, presentándoles, por ejemplo, a dos equipos de las respectivas organizaciones, una variante del "dilema del prisionero". En este escenario, los equipos tienen la opción de competir por obtener mejores condiciones carcelarias, o cooperar entre sí para escapar. Al ver cómo escapan, se adquiere una nueva perspectiva sobre el manejo de la fusión. Las aplicaciones de esta técnica son muchas, variadas y extremadamente poderosas.

Gestión de la narración

La narración (que no es lo mismo que contar cuentos) está emergiendo como uno de los abordajes más interesantes de la gestión del conocimiento. Hay muchas aplicaciones, pero la relevante a los fines de este trabajo es la de las bases de dato de narraciones. En algún lugar entre la gestión del contenido y la del contexto, la narración transporta o crea su propio contexto, pero con un alto nivel de ambigüedad. Su aplicación se acerca más a los patrones naturales de adquisición de conocimiento en las organizaciones, por lo siguiente:

A) Es más fácil y menos oneroso de capturar que el conocimiento escrito. En diez minutos puedo grabar con una videocámara lo que de otro modo me demandaría semanas de preparación.

B) Es un proceso natural. Cuando enfrentamos una nueva tarea o un problema, buscamos a quién formularle preguntas. Pretendemos que esa gente nos brinde respuestas en un contexto sensible, y que sus consejos no surjan de proyectos anteriores ni de declaraciones idealizadas de "mejores prácticas".

Las bases de datos de narraciones ofrecen un mecanismo de discurso a través del tiempo y del espacio. Cuando nos unimos a una organización, puede transcurrir cierto tiempo hasta que sepamos lo suficiente como para orientarnos. Los cursos de inducción y la capacitación vinculada con la tarea ayudan, pero sólo cuando construimos una red social de gente con experiencia en la organización y escuchamos sus relatos, llegamos a comprender realmente cómo se trabaja allí. Pocas personas acuden a una base de datos de mejores prácticas antes de iniciar un proyecto; la mayoría busca a individuos con experiencia: amigos o mentores cuyas opiniones respetan, o a quienes han sido derivados por una fuente confiable. El problema es que estamos limitados a nuestras propias redes sociales, y la organización está constreñida a sus empleados actuales. En el desarrollo de una base de datos de narraciones, es vital hacer dos cosas:

1. Conservar el material en crudo. Cualquier tentativa de censurarlo o interpretarlo, y en particular los intentos por mejorarlo, quitan autenticidad al material y generan desconfianza en el usuario.
2. Clasificar el material a partir de las propiedades que surgen de la historia original. Habitualmente se trata de temas y arquetipos que pueden prender fácilmente en los talleres.

Las bases de datos de narraciones son notablemente baratas y simples de crear. No hay necesidad de interpretar el material, y su clasificación es muy sencilla y prácticamente automática, lo cual permite un rápido desarrollo. También se las suele emplear como un punto de ingreso rápido y fácil a la gestión del conocimiento, y como un nuevo enfoque de los sistemas existentes. Los patrones de uso de una base de datos de narraciones se pueden emplear también para priorizar el desarrollo de una codificación más formal, basada en las necesidades reales más que en las percibidas. Es el equivalente de plantar césped y observar por dónde camina la gente, antes de invertir dinero extra en construir senderos.

Conclusión

Separar al contexto de la narración y del contenido libera a la gestión del conocimiento de las limitaciones que imponen los métodos que sirven para encarar la complicación, pero no la complejidad. La gestión del conocimiento puede realizar una contribución visible a la toma de decisiones y a la innovación, sin los costos masivos de un enfoque basado en sistemas más tradicionales. También entrega sus frutos más rápido, ya que usa los contornos naturales del paisaje, en vez de tratar de imponerle una construcción mecánica a una realidad orgánica. Para muchos de nosotros, el empleo de la teoría de los sistemas complejos adaptativos representa una nueva simplicidad. Puede ser difícil y peligrosa, porque desafía una por una a prácticas arraigadas en la ciencia del management, y amenaza los flujos de ingresos asociados con la consultoría del tipo "libro de recetas". Pero, una vez entendida, es elegante en su simplicidad y profundamente pragmática.

jueves, 11 de febrero de 2010

Mente y cerebro: una breve historia

por Ramón Ramírez

Una larga línea temporal en la historia de la cultura y la ciencia que fue desde Platòn (428-348 a.C.) y Aristòteles (384-322 a.C) a Renè Descartes (1596-1650), definía al proceso o actividad mental como una entidad teològica unitaria e inmune al estudio empírico - racional. Esto significaba que el alma ocupaba el fundamento de las operaciones mentales. Con esto, se tomaba al cerebro como un portador de espíritus efímeros mientras que el corazón fungia como deposito de la conciencia.
A pesar de los esfuerzos explicativos que las tendencias naturalistas introdujeron en la medicina desde el griego Hipòcrates (460-370 a.C.), o el romano Claudio Galeno (129-199 d.C.) hasta los renacentistas Vesalio (1514-1564) y Leonardo da Vinci (1452-1519) con importantes observaciones de la relación entre movimiento corporal y afectación de órganos de conexión cerebral que ya se venían ilustrando incluso en el arte de la antigua mesopotamia, no hubo un eco muy prolongado en Occidente tras la desintegración del mundo grecorromano y la apariciòn de la Edad Media para superar el punto de vista metafísico en el problema de la mente.
En el s.XVIII con la fuerte influencia del filosofo Renè Descartes (1696-1750) en los círculos intelectuales, se mantenía vigente la separación entre actividad mental y el órgano biológico cerebro, bajo el llamado dualismo. Su principal descubrimiento en torno a la mente girò en la proposiciòn de una entidad orgànica llamada glándula pineal que regulaba "espirìtus vitales" en el cuerpo para diferentes actividades sensoriales. (Ver Foerster:1995). Incluso una de las cúspides del moderno pensamiento ilustrado, el filòsofo Immanuel Kant (1724- 1804) aùn se mantenìa cauteloso para explicar la diferencia entre mente y cuerpo. Su premisa seguía siendo la unión entre alma y cuerpo. Bajo la corriente empirista, Thomas Willis (1621-1675) y Robert Whytt (1714-1766) declararon el problema como insoluble debido al carácter corporal de la mente, parte integral del cerebro y el alma, esta última inmortal.
Un médico viènes hacia finales del s.XVIII y comienzos del XIX, llamado Franz Josep Gall (1758-1828) fue el primero en atribuir funciones mentales a la corteza cerebral de manera directa y en correlación al comportamiento. Sin embargo, como bien indica el doctor Hugo Arèchiga (2001,31), este esfuerzo se encontraba en el terreno de lo fantástico ya que las facultades mentales del mapa frenològico inaugurado por Gall se dirigían a técnicas de palpación craneal, situación que no tenia ninguna relación con una verificación experimental entre acto mental y conducta. Seria, empero, hasta los trabajos del célebre neurólogo y antropòlogo Paul de Broca (1824 - 1880) que consistieron en la localizaciòn del lenguaje hablado en el cortex cerebral, cuando se perfeccionaría la idea de Gall, pues Broca ya suponía en teoría, que la mente era una estructura con funciones diversas y pudo aportar, además, empíricamente las pruebas respectivas que exigía la comunidad científica.
A partir de este reconocimiento de la aportación de Broca al estudio del sistema lìmbico (Sagan:2003,23), se gestó una auténtica andanada de investigaciones bajo la influencia de las teorías de evolución darwiniana o variantes de empirismo de ascendiente materialista. El hispano Ramón Cajal ( 1842 - 1934 ) elaborò la primera sìntesis de evidencia de que las cèlulas cerebrales son elementos intercomunicados gracias a contactos e impulsos de un proceso conocido como sinapsis. Y a principios del s.XX Brodmann ( 1868 - 1918 ) formulò un importante mapa de estudio en el cual ennumerò el funcionamiento cerebral, distinguiendo que el 13% de la corteza tiene funciones especìficas sensorio - motoras y el 87% corresponde a corteza inespecìfica y asociativa.
Asì, el siglo XIX inaugura una época de búsqueda científica prescindiendo de las teorías dualistas, y en cambio se apunta a la convergencia de la actividad mental con funciones cerebrales, lo que significa el establecimiento de correlaciones anatomoclìnicas. El célebre caso de Phineas Cage que tras un accidente de trabajo que le destruyó parte del lóbulo frontal mientras no presentaba alteraciones severas en las funciones motoras o lógicas, pero si al nivel de conducta emocional, permitió a los investigadores encuadrar el problema considerando nuevas líneas de experimentación dirigidas al comportamiento y la personalidad.
Esto también dio origen a tratamientos invasivos que en su momento fueron la vanguardia medica en el siglo XX, como la lobotomia, del ganador del Nobel Egar Moniz (1874-1955) que consistía en la destrucción de las vías nerviosas en los lóbulos frontales del cerebro con la finalidad de suprimir episodios esquizofrènicos de tendencia violenta. Pero, en muchas ocasiones estos tratamientos por su naturaleza agresiva representaban un cambio todavìa màs negativo en la calidad de vida de los sujetos.
Otra vía de experimentación la inauguraron los alemanes Fritsch (1838-1927) y Hitzig (1838-1907) al agregar electricidad como elemento de estimulaciòn en las zonas cerebrales de animales domésticos. Dicho estimulo, permitiría que ya en la segunda mitad del s.XX el cientìfico canadiense Wilder Penfield (1891-1976) pudiera extender este proceso de estimulaciòn eléctrica a cerebros humanos para encontrar indicadores de correlaciòn anatómica, mecánica y cerebral. El resultado fue la distinción de la actividad cerebral en dos partes: sensoria y motora.
Estos experimentos llevaron sin duda al entendimiento de las actividades motoras en virtud de la acciòn sinàptica por medio de localización regional específica, llevando a resultados cada vez más precisos, como el que ofreció el premio Nobel norteamericano Roger Sperry (1913-1996) al demostrar la diferencia de integración que presentan los dos hemisferios cerebrales tanto para actividades sensitivas y motoras como en facultades intelectuales.

Bibliografìa

Arechiga, Hugo. (2001) El universo interior. F.C.E. Mèxico, 1a.ed.
Rosenblueth, Arturo. (1994) Mente y cerebro. Siglo XXI-Colegio Nacional. Mèxico, 2a.ed.
Sagan Carl. (2003) El cerebro de Broca. Ed. Crítica. Barcelona, 2a, ed.
Watzlawick, Paul, Heinz von Foerster y otros. (1995) La realidad inventada ¿Còmo sabemos lo que creemos saber?. Barcelona, 4a.ed.

martes, 9 de febrero de 2010

Arquitectura y cultura etrusca

por Ramón Ramírez Ibarra

Los etruscos formaron una cultura de la cual aún se desconoce mucha historia y cuyo núcleo central fue la Toscana. Los romanos les llamaban asì, por la palabra tuscus, que quería decir, rudo o áspero. Más que un insulto, esta palabra indicaba una forma y las maneras de ser de ese pueblo, pues la monarquía arcaica romana tiene su origen en el pueblo etrusco. Esta cultura, poseía muchas reservas minerales y un territorio agraciado para actividades de cultivo y ganadería. Desde la Toscana se extendieron por el sur hacia el Lacio y parte septentrional de la Campania, en donde chocaron con las colonias griegas; hacia el norte de la península itálica ocuparon la zona alrededor del valle del río Po, en la actual región de Lombardía. Llegaron a ser una gran potencia naval en el Mediterráneo Occidental, lo cual les permitió establecer factorías en Cerdeña y Córcega.
Sin embargo, hacia el siglo V a.C comenzó a deteriorarse fuertemente su poderío militar hasta terminar siendo parte de Roma. Tenían una estructura social con jerarquías muy estrechas, basadas en formas patriarcales, las cuales surgieron a partir de la unión de las diferentes aldeas y pueblos que dieron lugar a Ciudades-Estado. Al igual que griegos y romanos, los etruscos evolucionaron de estructuras tribales y luego despóticas basadas en la autoridad real, a un modelo de ciudad cuyo gobierno adoptó la forma republicana por medio de consejos, asambleas y magistrados electos. (Walker:2003, p.131).
Según Heurgon (1991:35) cronológicamente los etruscos tuvieron cuatro períodos o momentos en su historia antes de ser absorbidos por la aculturación romana que se erigió como el máximo poder de la zona:
a) Cultura villanoviana (siglo IX – siglo VIII a.C.). Marca los orígenes de la civilización etrusca y coincide con la colonización griega de Italia. Se le ha llamado villanoviana por que los primeros restos que se encontraron de este perìodo fueron de una necrópolis con este nombre.
b)
Edad orientalizante (finales del siglo VIII – comienzos del siglo VI a.C.) Puede ser definida como “la cultura de los príncipes” y es el inicio de avances de esta cultura en ordenamiento territorial y poder militar que son resultado de una gran interacción con el mundo griego.

c) Etapa de apogeo y expansión (siglo VI – mediados del siglo IV a.C.) Es el auge de la sociedad urbana, su consolidación como fuerza naval y militar en base a la expansión sobre la Campania y el valle del Po.
d) Período de helenismo y romanización. (finales siglo IV - comienzos siglo I a.C.). Las ciudades estado de los etruscos sufren la interacción con las grandes potencias de la poca, lo que lleva a un periodo de decadencia que comienza con la liberación de Roma en el año 509 a.C., y culmina en la conquista romana convirtiendo sus ciudades en colonias.

Arte etrusco

Como el espacio geográfico donde se desarrolló la civilización etrusca fue un auténtico crisol de razas y culturas, no es de extrañar que la expresión artística revele formas y elementos asociados con el intercambio de costumbres, ritos y lenguaje.
Las influencias más notables fueron dos, en el plano del contenido la expresividad violenta y espontánea con juegos fantásticos cuyo origen se emparenta a una tradición procedente de Asia Menor; por otra parte, en la forma,su cercanìa con
los griegos permitió la adopción de estilos y modelos griegos. La famosa escultura de bronce llamada Quimera de Arezzo, realizada entre los años 380-360 es uno de los ejemplos màs nìtidos de la influencia asiàtica en el lìmite de lo grotesco que se distanciaba de la representaciòn griega, màs sobria y equilibrada.
Otra representación escultòrica muy importante es el Apolo de Veyes de alrededor del 500 a.C; que es una obra de terracota que formaba parte de un conjunto del cual es la mejor conservada en el Museo de la Villa Giulia (Roma).
La región de Caere, es el sitio de encuentro de la antigua Necropolis y de la misma època que la quimera, en el Museo
de Louvre se conserva el sarcofago de los esposos, una escultura de barro cocido y pintado de una marcada influencia helenica (Walker:2003, 81).

En la pintura etrusca, es posible identificar, gracias a los frescos encontrados en Tarquinia desde las tècnicas de pigmentaciòn mineral utilizadas en la obtenciòn de colores, hasta las escenas mitològicas y funerarias que hablan de complejos rituales religiosos en su relaciòn con la vida cotidiana, costumbres y perspectivas como la de la muerte, que serà un tema reconocido y transformado a lo largo de su desarrollo estético.

Urbanismo etrusco

Las ciudades etruscas eran cuadrados divididos en retículas y rodeados por murallas. Sus puertas principales daban a las dos calles más grandes que tenían. Sus ciudades más importantes fueron Caere, Veyes, Volsinios, entre otras. Su organización fue monarquica, por lo cual formaron ciudades-estado, pero a pesar de este fuerte individualismo, en diferentes momentos de su historia formaron alianzas para encarar amenazas o explotar recursos naturales o comerciales. Hubo también ciudades pequeñas como Chiusi o Marzabotto que no superaban las 26 ha.
Caere una de sus principales ciudades, guarda interés hoy en día por su origen villanoviano y los restos de la antigua necropolis que aun es estudiada por arqueologos e historiadores por su conservaciòn de la zona (antiguamente de 190 ha) y los restos de las edificaciones, de las que destaca el complejo de tumbas. Chiusi es una ciudad que ha pasado por los cambios històricos en diferentes èpocas pero cuya ubicaciòn revela los usos de suelo diversos y las preocupaciones morfológicas de esta cultura.
Con el tiempo, el equipamiento de servicios de estas ciudades mejorò, al grado de encontrar indicios de sistemas de desague en calles y casas (Walker, 61), èstas últimas destacaron tambièn con una gran variedad de materiales que indicaron la evolución de tècnicas y formas de construcción que abarcaron desde la madera y la piedra hasta el adobe y el ladrillo con armazones màs complejos y techumbres de tejas.

Arquitectura etrusca

La arquitectura etrusca es un tema de especial interès por su estrecha conexión con el desarrollo romano, en materia de elementos formales y construcciones que son visualmente antecedentes de su mayor legado en esta àrea. Aunque esta herencia no solo se refiere a iconografìa sino involucra también elementos tècnicos como en la arcada de medio punto.
Como vimos arriba, la planeaciòn urbana de los etruscos destaca por sus principios de organización y adaptaciòn a los recursos del emplazamiento. En la arquitectura, este acercamiento no es menor, ya que los arcos y pilastras etruscas son elementos que luego seràn fundamentales en la arquitectura civil romana. (Calders y otros:1980,89).

Las puertas etruscas revelan la influencia griega en la zona, pero sus templos, de los cuales hay escasos restos debido al uso de materiales perecederos como la madera, son un reflejo de los esquemas racionales; y el arco etrusco, constituyò una auténtica innovación que permitiò sistemas estructurales más complejos, para que los pesos se distribuyeran adecuadamente sobre las pilastras perfeccionando el manejo de la luz y formando ensanches de arco que seràn la ruta sobre la cual evolucionarà la bóveda.
La arquitectura funeraria de los etruscos, en cambio es una de las construcciones mejor conservadas ya que a diferencia de la madera empleada en los templos y santuarios, como superestructura, el uso de losas de piedra y metales permitió un resguardo adecuado, ademàs de que estos complejos funerarios son pràcticamente inèditos en la cultura mediterrànea de su època. En ellos es posible identificar parte
de los eventos que constituirían la cultura etrusca desde sus orígenes villanovianos con las urnas en forma de pozo(fosas) hasta las influencias orientales y griegas que propiciaron las cámaras
mortuorias asì como los complejos funerarios en forma de túmulo recubiertos por colinas de hierba que acentuaban su carácter residencial como en Cerveteri.



Bibliografìa

Calders P y Giovanni Cantieri y otros. (1980). Historia del Arte. Ed.UTHEA. México-España.
Heurgon, Jacques. (1991). La vida cotidiana de los etruscos. Grafiris-Ediciones Temas de Hoy. Madrid, 1a. ed.
Walker, Joseph M. (2003). Los etruscos. EDIMAT. Madrid, edición especial.

viernes, 5 de febrero de 2010

Reseñas para CONTEXTO (Edición web 2009-2010)


Por: Ramón Ramìrez Ibarra

Wallerstein Immanuel. (Coord). Abrir las ciencias sociales. Siglo XXI edts. México, 3ª ed, 1998.

Abrir las ciencias sociales es el título de un informe de la célebre Comisión Gulbenkian para la reestructuración de las ciencias sociales, rendido ante la Fundación Calouste Gulbenkian, que recoge los puntos de vista, informes y discusiones de tres reuniones plenarias celebradas en Lisboa, París y Nueva York con reconocidos académicos e intelectuales de disciplinas como ciencias naturales, matemáticas, ciencias sociales y humanidades durante un ciclo anual de 1994-95.

Las actividades, coordinadas por el sociólogo norteamericano Immanuel Wallerstein, promueven la expresión analítica a través de un texto que hace una importante contribución, a manera de síntesis prospectiva, sobre el estatuto epistemológico de las ciencias sociales.

La síntesis ofrecida por la Comisión considera una totalidad histórica que involucra tres momentos de análisis considerando el desarrollo de las ciencias sociales como disciplinas autónomas:

a) Un análisis retrospectivo, cuya tarea es distinguir la construcción histórica de las ciencias sociales desde el siglo XVIII hasta 1945.

b) Un análisis de perspectiva, que considera los debates en las ciencias sociales de 1945 hasta el presente.

c) Análisis prospectivo que toma por objeto de indagación el tipo o clase de ciencia social que se requiere a finales del sXX.

Además de los tres momentos de análisis de la totalidad histórica ofrecida, hay un cuarto punto del informe que constituye una auténtica aportación sociológica en materia de epistemología, reivindicando el quehacer de una sociología del conocimiento: criterios elementales para una reestructuracón de las ciencias sociales. A continuación, se ofrece un compendio de los principales puntos de vista y sus implicaciones observadas en el texto.

El primer punto, titulado La construcción histórica de las ciencias sociales desde el siglo XVIII hasta 1945, aborda el proceso de institucionalización de las ciencias sociales en función de las necesidades culturales,urbanísticas, estéticas y éticas de la modernidad. Entre los factores que Wallerstein y la Comisión señalan como indicadores del surgimiento de las ciencias sociales en la modernidad destacan el nivel de desarrollo de las disciplinas en comparación a las ciencias de la naturaleza, “las necesidades del estado moderno de un conocimiento más exacto en el cual basar sus decisiones”[1], el resurgimiento de la Universidad fuera de la jurisdicción teológica, los movimientos políticos que en el caso de la Europa napoleónica permitieron convertir las antiguas academias reales en escuelas y facultades con roles científicos y profesionales bien específicos y delimitados. Sin embargo, como un efecto de la primera industrialización también era evidente el predominio de la forma de racionalidad instrumental encarnada en el empirismo decimonónico y el prestigio social de la ciencia considerada la explicación total, verdadera y objetiva mediante la cual, como señalan los autores con cierta ironía: “...la ciencia fue colocada en todas partes en un pedestal”.[2]

A partir de una revisión sociológica, los autores desarrollan un esquema de observación que conjunta los factores concretos que permiten el surgimiento académico de disciplinas como la historia, la economía, la ciencia política, la antropología y la sociología. El origen científico de las disciplinas según los autores se remite al lugar de la formación pedagógica que es el mundo industrial de las principales capitales europeas y Estados Unidos. Necesidad de una organización funcional de la sociedad, burocracias cada vez más complejas, economías crecientes y dependientes de tecnología, son el marco de introducción del estatuto científico de las ciencias sociales y su separación de otro ámbito de explicación que concentra la actividad “subjetiva”, que serían desde entonces las humanidades.

En el segundo punto del texto, la Comisión propone una síntesis de las principales discusiones en las ciencias sociales desde 1945, cronología emblemática en la historia occidental en la que se advierte un proceso tripartita consistente en el cambio de la configuración geopolítica del mundo, la explosiva dinámica social de expansión urbana y demográfica registrada desde dicho año y la generalización del sistema de formación científica y universitaria. Sintetizaban esta afirmación con un comentario alusivo:

“Cada una de estas tres realidades sociales nuevas planteaba un problema para las ciencias sociales, tal como habían sido institucionalizadas históricamente”.[3]

En la parte epistemológica de este apartado, se explicaba el nexo de estos cambios sociopolíticos y culturales con tres elementos en las ciencias sociales de 1945 a finales del s.XX: a) el grado de validez de las distinciones formativas y disciplinarias en las ciencias sociales, b) el carácter “universalizante” que funge como criterio de justificación institucional en las disciplinas, definido por los autores como “parroquial”[4] y c) una revisión en los criterios de validez y su correspondencia dentro en un ambiente cultural dual basado en la separación de ámbitos disciplinarios por medio de la fliación a una realidad dura o blanda, que tradicionalmente se ha establecido como criterio de distinción para las ciencias históricas y las ciencias de la naturaleza.

Para la tercera parte del estudio, la Comisión propuso una pregunta prospectiva ¿Qué tipo de ciencia social debemos construir?, en ella, convergen análisis que apuntan a fenómenos referentes a la estructura organizacional de las disciplinas, la introducción de nuevas realidades abiertas por la explicación científica en materia de nueva física, que posibilita una reinterpretación de las categorías de tiempo y espacio en los estudios sociales y la urgente separación del dogmatismo profesional que formuló separaciones artificiales entre las disciplinas a finales del s.XIX dificultando la explicación social múltiple de un fenómeno.

El informe y estudio de la Comisión, concluye con una recapitulación de los principales problemas abordados en el texto: la construcción histórica de la ciencia social, el examen de la lógica de las divisiones disciplinarias y la emergencia de criterios de reestructuración científica por medio de factores institucionales, organizacionales, curriculares y epistémicos.


[1] Op. Cit. p.8

[2] Ibid, p.13

[3] Ibid, p.37-38

[4] Ibid, p.53